Samenvatting

Deze scriptie is geschreven op basis van een afstudeeronderzoek voor het merk Interpolis. De vraag die centraal staat is de volgende: "Hoe kan interne communicatie er aan bijdragen dat de ideale situatie
gerealiseerd wordt qua interne merkbeleving onder de medewerkers die voor het merk Interpolis werken?" Het doel is de inzet van interne communicatie te optimaliseren binnen het internal branding
traject. Internal branding is het gebruiken van het merk om de interne organisatie te sturen op het vervullen van de belofte die aan klanten wordt gedaan. De interne organisatie - met het merk als kompas - wordt marktgericht gemaakt met het doel de externe marktpositie te versterken. De merkwaarden worden richtinggevend voor strategie, operatie, communicatie en cultuur. Want wanneer het gedrag
van de medewerkers niet in overeenstemming is met de merkwaarden die naar buiten toe gecommuniceerd worden, brengt dit schade toe aan het imago. Interpolis is in de jaren negentig gestart met het internal branding traject, naar aanleiding van een omslag die in 1995 in gang gezet is. Omdat de organisatie te ver was afgedwaald van de klantbehoefte en er niet meer vanuit de klant werd geredeneerd, is er besloten de klant weer centraal te stellen. Om dit te realiseren zijn er allereerst intern heel wat veranderingen doorgevoerd en is er het
nodige draagvlak gecreëerd. Later is Interpolis naar buiten getreden als de 'heldere' verzekeraar. Er werd klanten vooral gemak, een goede service en duidelijkheid beloofd. 'Interpolis. Glashelder' werd
een begrip. Interpolis is sindsdien enorm gegroeid en behoort nu tot de toonaangevende verzekeraars van Nederland. Dit is gelukt omdat de beloftes die naar de klanten gedaan worden ook intern waargemaakt worden. Uit verschillende onderzoeken zijn echter wel verslechteringen aan het licht gekomen. Zo is uit een steekproef gebleken dat het kwaliteitsniveau van de correspondentie richting de klanten op sommige punten onder niveau is. Uit een studie naar hoe de gezamenlijke communicatie inspanningen binnen Interpolis bijdragen aan het intern draagvlak voor het speerpunt 'Glashelder', is ook een teruguitgang geboekt. Intern zijn een aantal zaken dus niet meer op het niveau waar het wel ooit geweest is. Dit lijkt invloed te hebben op de tevredenheid en de loyaliteit van de klanten, de resultaten van het algemene loyaliteits- en klanttevredenheidsonderzoek zijn minder goed dan de jaren daarvoor. Om advies te kunnen geven is er zowel deskresearch als fieldresearch uitgevoerd. Het deskresearch
was voornamelijk gericht op de onderzoeksresultaten van de Strategische Communicatie Monitor. Voor het fieldresearch is gekozen voor semigestructureerde diepte-interviews in combinatie met observatie. Dit onderzoek is uitgevoerd op een afdeling waar medewerkers enkel voor het merk Interpolis werken en dagelijks direct klantcontact hebben; de afdeling Productvoering Schade. Deze
medewerkers zijn het visitekaartje van Interpolis; hen wordt geacht de beloftes die naar buiten gedaan worden waar te maken. Er zijn veertien medewerkers met diverse functies geïnterviewd, de observatie
is gedaan door met deze medewerkers mee te luisteren met klantgesprekken. De interviews en observaties hebben veelal bevestiging en meer inzicht geboden op de resultaten van
het deskresearch. Wat is opvallen, is de sterke 'harde' kant die de afdeling heeft. Enerzijds wordt er naar gestreefd klanten zo goed mogelijk van dienst te zijn en een hoge klanttevredenheid te
genereren. Anderzijds staan de operationele doelstellingen (als afhandeltijden) hoog in het vaandel, wat niet onlogisch is gezien de afdeling gelijkenissen vertoont met een callcenter. Helaas gaat dit wel ten kosten van de tijd voor persoonlijke coaching en teambegeleiding. Medewerkers zijn vooral gericht op het 'zo goed mogelijk scoren' en hebben weinig oog voor wat er om hen heen gebeurt. Deze betrokkenheid met het merk kan op verschillende manieren vergroot worden. De belangrijkste adviezen zijn gebaseerd op de volgende aspecten: (1) De introductie van nieuwe medewerkers; (2) De aanpak van de internal branding activiteiten; (3) Tijd en invulling voor teamoverleg en coaching; (4) Erkenning en beloning.