Samenvatting

De afdeling projectmanagement van Advin bestaat nog maar kort, 5 jaar. De projectmanagers zijn over het algemeen mensen die vanuit hun technische achtergrond de projecten managen. Er is echter geen inzicht of de afdeling projectmanagement een uniforme manier van werken hanteert. Daarnaast ziet Advin steeds meer concurrerende bedrijven die zich onderscheiden door een standaardmethode voor het managen van projecten. Vraag is dan ook of het doorvoeren van een standaardmethode op het gebied van projectmanagement een meerwaarde heeft voor Advin.

Als eerste is er begonnen met het uitvoeren van een quickscan naar verschillende modellen binnen projectmanagent. Veel modellen vinden hun oorsprong in de ICT branche. Een aantal hiervan zijn verder ontwikkeld en zijn breder toepasbaar. Uiteindelijk is er voor gekozen een aantal methoden uit te werken. Dit waren RISMAN, OPM3, CCPM, PERT, Prince2, TGPM, PMBoK en PMC. De laatste zijn brede methoden en bevatten verschillende onderdelen, zoals risico-, tijd-, geld- en kwaliteitbeheersing. Deze methoden zijn dan ook verder geanalyseerd. Uit de afweging bleek dat alle methoden in verschillende situaties goed zijn, maar dat de nadruk gelegd wordt op andere aspecten waardoor de één vollediger is dan de ander. Ook is er een korte analyse gemaakt van het vakgebied. Hieruit bleek dat van oorsprong veel aandacht gegeven werd aan instrumenten, terwijl leiderschap en coaching veel minder aan bod kwam. Belangrijkste organisatie in het vakgebied, de PMI, komt met de NCB (een lijst met de belangrijkste competentie voor een projectmanager). Deze is gebaseerd op Prince2, TGPM en PMC. Ook bleek het nuttig te kijken naar de verschillende kwaliteitsmodellen om te onderzoeken hoe men de kwaliteit van een product of dienst kan aantonen en verbeteren. Bekeken zijn de ISO-9000-serie, de ISO-10006, het INK-model en het IKM model. In alle modellen komt naar voren dat het van belang is dat in elke laag van een organisatie de “Plan-Do-Check-Act” regelcyclus doorgevoerd is.

Het tweede gedeelte van het verslag beschrijft hoe Advin op papier zou moeten werken. Branchevereniging ONRI komt samen met KIVI met de DNR-2005. Hierin staat de verhouding tussen de opdrachtgever en het ingenieursbureau beschreven. Aan deze regeling is een fasering gekoppeld en voor bouwwerken is er een standaard taakbeschrijving. Voor het opstellen van deze processen is aansluiting gezocht bij de PMBoK van PMI-USA. Ook is er binnen Advin een KAM-systeem en is er software aanwezig om het projectmatig werken te ondersteunen.

De afdeling projectmanagement heeft een grote diversiteit aan projecten. De rol van de projectmanager is sterk afhankelijk van zijn bevoegdheden, de locatie van het projectteam, zijn werkzaamheden en de manier van aanbesteden. Om een goed beeld te krijgen hoe de projectmanagers werken zijn er interviews gehouden met verschillende projectmanagers van Advin. Daarnaast zijn gesprekken met mogelijke opdrachtgevers gehouden om een beeld te krijgen wat de acceptatiecriteria zijn voor het inhuren van een projectmanager, nu en in de toekomst. Bij onderhandse aanbesteding blijkt dat er voornamelijk gekozen wordt op ervaringen van projectmanagers. Bij een aanbesteding met voorafgaande selectie wordt er van te voren een selectie op het bedrijf uitgevoerd. De volgende selectie is op persoon waarbij het uurtarief en de CV een belangrijke rol spelen. Certificering wordt niet gezien als een zaligmakende factor, maar kan wel meewegen in een beslissing. Een bedrijfscertificering verwacht men terug te zien op de rekening.

Aangezien er bij het inhuren van een projectleider/-manager vooral gekeken wordt naar de persoonlijke eigenschappen van de projectmanager, zal een eventueel toekomstig gevraagde certificering waarschijnlijk ook persoonsgebonden zijn. Een IPMA certificering zou hier goed bij passen. Tevens geeft dit de mogelijkheden het relatief jonge vakgebied te blijven volgen en de ontwikkelingen mee te nemen in de bedrijfsvoering.

In de praktijk blijken de projectmanagers nauwelijks te werken met het KAM-systeem van Advin, omdat men vaak te maken heeft met het kwaliteitssysteem van de opdrachtgever. De evaluaties van projecten gaan over hoe werkzaamheden verlopen zijn tijdens het project. Een reflectie op de processen blijft echter uit. Men evalueert wel op het project maar niet op het KAM-systeem. Als Advin de kwaliteit wil verhogen, zal een continue verbetering van de bedrijfsvoering noodzakelijk zijn. De bedrijfsinfrastructuur is voornamelijk intern gericht. Het zou voor Advin beter en gemakkelijker zijn als deze systemen meer gericht zijn op het beheersen van een project voor de opdrachtgever dan op het beheersen van het project voor Advin.

Het blijkt dat er weinig steun te vinden is voor het doorvoeren van een standaardmethode, zowel vanuit de markt als vanuit de organisatie. Ook de grote diversiteit aan projecten, het jonge vakgebied en vanuit de kwaliteitszorg komt geen ondersteuning hiervoor. Toch kan standaardisatie vanuit kwaliteitsoogpunt een bedrijf effectiever en efficiënter laten werken en de kwaliteit van de dienst vergroten. Daarnaast kan standaardisatie er voor zorgen dat kennis en ervaringen voor het bedrijf behouden blijven. Het beste blijkt om een methode te ontwikkelen gebaseerd op een aantal standaardmethoden in combinatie met ervaringen van Advin. Dit wordt de “Advin-methode”. In deze methode kunnen de projectmanagers zelf “shoppen” om de benodigde onderdelen bij elkaar te krijgen.