Samenvatting

Dit onderzoek is uitgevoerd voor de afdeling pathologie van de stichting Rijnland Zorggroep. Per januari 2015 gaat de Rijnland Zorggroep fuseren met het Diaconessenhuis Leiden.
De opdrachtgevers willen de doorlooptijd van de afdeling verkorten door een lab management systeem, afgekort LMS, in te voeren. Een LMS is een procesbewakingssysteem dat het logistieke proces van het laboratoria beheerst en bewaakt. De voornaamste reden dat het LMS als oplossing wordt gezien is het zwaarwegende advies van de accreditatiecommissie en de fusie met het Diaconessenhuis waar al met een LMS wordt gewerkt. Uit de voorverkenning komt naar voren dat het invoeren van een LMS zeker aan te bevelen is, dit zal de gewenste kwaliteitsverbetering opleveren, echter zal het niet de doorlooptijd verkorten. De lange doorlooptijd wordt veroorzaakt doordat het apparaat, de VIP, een bottleneck is. In dit onderzoek wordt het probleem, de lange doorlooptijd, benaderd met Lean Six Sigma1. Hierbij worden verspillingen in het proces aangepakt. Het doel van het onderzoek is: Aan het eind van de afstudeerstage wordt een herontwerp van het proces opgeleverd die de doorlooptijd van de afdeling verkort en de efficiëntie van de afdeling verhoogd.
De bijbehorende hoofdvraag is: Welke procesverbetering is nodig om de bottleneck zo efficiënt mogelijk te laten draaien om de doorlooptijd van de afdeling te verkorten?
Om de huidige situatie vast te stellen en te analyseren wordt een waardestroommap opgesteld van het huidige proces. Hieruit komen twee conclusies naar voren. Ten eerste is de doorlooptijd van de huidige situatie gemiddeld vierenveertig uur met een efficiëntie van 45%. Hierbij is de norm voor de doorlooptijd drie dagen. Daarnaast is er geconstateerd dat tijdens bewerking negen (zie figuur 3.4), waarin het materiaal na de bottleneck wordt verwerkt, de werkdruk in de ochtend zeer hoog is en in de middag laag, dit leidt tot een hoger stressniveau.
Voor de gewenste situatie zijn de mogelijkheden van de bottleneck geanalyseerd. Dit heeft geleid tot een voorstel waarbij de VIP kan twee keer per vierentwintig gedraaid wordt. Overdag wordt er een korte run gedraaid van vijf uur en ’s nachts een run van dertien uur. Door het afstemmen van de werkzaamheden op de bottleneck wordt tevens de werkdruk bij bewerking negen gelijkmatig over de dag verdeeld.
In het herontwerp is het proces beschreven waarbij op een dag een korte en een lange run wordt gedraaid. De bewerkingen in het proces worden hierbij afgestemd op de bottleneck. Dit levert een gemiddelde verkorting van de doorlooptijd op van zestien uur, wat een vermindering van 34% betekend. De gemiddelde efficiëntie van het proces stijgt naar 55%. In het herontwerp wordt de werkdruk bij bewerking negen verdeeld over de dag, doordat deze bewerking dan zowel ’s ochtends als ’s middags plaatsvindt.
De gebruikskosten van de VIP zullen in het herontwerp stijgen met een marge van dertig tot zestig procent. De onderhoudskosten van het apparaat verdubbelen. De baten zijn, naast de verkorting van de doorlooptijd, dat door het wegnemen van de piekbelasting hoogstwaarschijnlijk het ziekteverzuim daalt en minder fouten worden gemaakt in de ochtend.
Op basis van deze resultaten wordt aanbevolen dat het herontwerp ingevoerd wordt. Tevens komt uit het herontwerp naar voren dat werknemers efficiënter over de dag kunnen worden ingezet. Daarnaast is aan te bevelen dat bij de aanschaf van een nieuwe VIP, gepland voor 2016, gelet wordt op de bewerkingstijd en benodigde fixatie tijd. Het proces zal dan opnieuw beschouwd moeten worden zodat het apparaat niet opnieuw de bottleneck vormt en de efficiëntie verder vergroot wordt.