Samenvatting

Uit het onderzoek is naar voren gekomen dat de afdeling Facilitaire Services van Rabobank Leiden, Leiderdorp & Oegstgeest in de toekomst naar een regieorganisatie toe moet werken.
De afdeling Facilitaire Services kan zich verder ontwikkelen in de Ontwikkelrichting door het begrip TFM te verwijderen uit het groeimodel. D reden hiervoor is dat de interne klant gehecht is aan het huidige facilitaire team en de facilitaire afdeling de ambities van de bank na wil streven. Een van deze ambities is het aangaan van rendabele relaties. De facilitaire afdeling streeft deze ambitie na door contracten aan te gaan met lokale leveranciers uit de omgeving. De facilitaire afdeling wil vanuit zijn eigen doelstelling toegevoegde waarde leveren en onmisbaar zijn binnen de organisatie. Het klantbelang kan de afdeling centraal stellen door constant de wens van de klant te definieren, door een accountmanager aan te stellen en het huismeesterschap terug te laten keren in de organisatie. De regiefunctie moet op dit moment nog in eigen beheer blijven en niet door een externe partij worden gerealiseerd. Facilitaire Services moet een meedenkende afdeling zijn die meebeweegt met de klant. Aan de hand van de uitkomsten van de interviews, vragenlijsten en de SWOTanlayse komt naar voren dat de houding van de facilitaire afdeling moet veranderen. Een meer proactievere houding is gewenst. Niet alleen een houding waarbij de medewerker adhoc optreedt, maar de klant ook 'voor zijn'. Door het invoeren van een regieorganisatie bestaande uit verschillende hoofdprocessen, het aannemen van een proactievere houding, mee te denken met de wensen van de klant en de ambities kan de afdeling Facilitaire Services klantgerichter zijn dan nu, en zijn continuïteit waarborgen. De facilitaire afdeling moet zich in gaan zetten voor het Best Bewaarde Geheim van Leiden. Verbindingen leggen met de andere vestigingen en meer op voorgrond treden door onzichtbaar, zichtbaar te zijn. Als laatste valt te concluderen dat een goed presterende regieorganisatie niet bestaat zonder prestatiemanagement. Want het samen formuleren van prestatiemanagement schept duidelijkheid en vertrouwen en managet de verwachtingen tussen dienstverlener en regieorganisatie.