De grootste kennisbank van het HBO

Inspiratie op jouw vakgebied

Vrij toegankelijk

Terug naar zoekresultatenDeel deze publicatie

Veranderingen in de zorg

wat betekent dit voor interne doorcalculatie

Rechten: Alle rechten voorbehouden

Veranderingen in de zorg

wat betekent dit voor interne doorcalculatie

Rechten: Alle rechten voorbehouden

Samenvatting

De probleemstelling die is dit verslag word behandeld luidt als volgt:
• Wat is de uitwerking van een nieuw besturingsmodel met betrekking tot de verschillende vormen van interne doorcalculatie en waarop moet het LUMC letten bij de invoering hiervan op het gebied van de eenheid, aantallen en kostprijs?
Voor het beantwoorden van de stelling heb ik vier cases onderzocht. Hierin onderzoek ik het proces van de projecten en de definiëring van de eenheden, aantallen en kostprijs. Hieruit is duidelijk geworden dat er geen uniforme manier word gehanteerd door het LUMC en op grond waarvan bepaalde keuzes zijn gemaakt. Voorafgaand aan het uitwerken van de cases is eerst theoretisch onderzoek verricht. Uiteindelijk kan tot de volgende conclusie worden gekomen:

Interne sturing
Doordat de externe sturing van ziekenhuizen sterk aan het veranderen is word door het LUMC afgevraagd of zij ook aan marktwerking en prestatiebekostiging moet doen. Om prestatiebekostiging tot een succes te maken zullen afdelingen bewuster moeten worden van de kosten en opbrengsten die zij genereren. Om dit te realiseren kan ervoor worden gekozen dat zij kosten die ze veroorzaken ook zelf moeten dekken. Hiervoor zal interne doorcalculatie ingevoerd moeten worden. Hierdoor kunnen afdelingen de kosten die zij voor elkaar maken op elkaar verhalen om zo hun eigen resultaat positief te houden.
Bij deze veranderingen zal echter met verscheidene zaken rekening mee worden gehouden. Bijvoorbeeld de wijziging van een beleidsvormend bestuur naar een toezichthoudend bestuur zodat de uitvoerende kern van het LUMC de vrijheid krijgen om aan marktwerking en prestatiebekostiging te doen. Indien dit niet word ingevoerd bestaat de kans dat prestatiebekostiging en marktwerking niet zal slagen omdat het bestuur nog steeds te veel besluiten neemt. De uitvoerende kern kan dan niet zelf bepalen wat zij produceren of waar zij bepaalde productie laten uitvoeren.
Deze verandering van bestuur zal veel gevolgen met zich meebrengen wat goede communicatie binnen het LUMC vereist. Hierbij zullen de verschillende partijen veel met elkaar moeten overleggen en naar elkaar luisteren om zoveel mogelijk knelpunten weg te halen.

Uitwerking cases
Uit de uitwerkingen van de vier cases (PDC, LGTC, CKHL en IHB) kon worden geconstateerd dat er grote onderlinge verschillen zijn in zowel de definiëring van eenheden, aantallen en de gebruikte kostprijsmethode. Zo gebruikt het PDC de top-down equivalentie methode met al eenheden en aantallen de verzorgingsdagen terwijl het LGTC 'tastbare' producten levert en (te gedetailleerde vorm) Activity Based Costing gebruikt.
Het IHB en het CKHL maken als tarieven gebruik van kostprijzen uit het verleden. Het IHB maakt met als het LGTC 'tastbare' producten en hebben dit ook als eenheid gedefinieerd terwijl het CKHL alleen apparatuur ter beschikking stelt aan klanten en hiervoor een soort huurt vragen.

Advies eenheid
Na het uitwerken van deze cases luidt mijn advies met betrekking tot de eenheden als volgt: Voor afdelingen met productie van 'tastbare' producten is de meest voor de hand liggende mogelijkheid de producten als eenheid te definiëren.
Indien een afdeling (bijna) alleen maar met apparatuur werkt en deze ter beschikking stelt aan klanten is het een mogelijkheid om deze apparatuur als eenheid product te definiëren, dus een bijvoorbeeld prijs per uur.
Bij 'verzorgende afdelingen' (zoals het PDC en Verpleegzalen) is het advies om dit ook per tijdseenheid te definiëren, bijvoorbeeld een verzorgings-/verpleegdag.

Advies aantallen
Wanneer duidelijk geformuleerd is wat een eenheid product is, is het vrij eenvoudig om de aantallen te bepalen, de welbekende Q (hoeveelheid).
Voor afdelingen met de productie van 'tastbare' producten is het aantal simpelweg het aantal geproduceerde producten. Voor afdelingen die een bepaalde tijd als eenheid hebben gedefinieerd is het aantal het aantal keer deze tijd.
Bij verzorgende afdelingen kan het aantal dagen als eenheid worden gedefinieerd.
De juistheid van de aantallen moet ook gewaarborgd worden, voor zowel de interne controle als de externe controle (bijvoorbeeld door accountant). Een automatisch systeem aan brengen op elke afdeling (zoals het proefdierregistratiesysteem van het PDC) is niet mogelijk. Voor kleinere afdelingen zou dat waarschijnlijk niet eens toegevoegde waarde hebben. Deze afdelingen kunnen een logboek bijhouden en steekproefsgewijs tests uitvoeren op juistheid en volledigheid. Voor de grotere afdelingen of de afdelingen met meerdere producten kan er een systeem worden opgezet waarbij de interne klant invult welk product hij/zij wil en de aantallen. Als de producerende afdeling dit klaar heeft kunnen zij invullen wat zij hebben geproduceerd en hoeveel. Als deze twee overeenkomen is het (waarschijnlijk) correct, zo niet zal er mogelijk een extra controle gehouden kunnen worden.

Advies kostprijs
Voor het bepalen welke methode er het beste gebruikt kan worden om de kostprijs te berekenen raad ik aan om de volgende vier vragen te stellen:
- Heeft deze afdeling voornamelijk vaste kosten of juist vooral variabele kosten?
- Zit er veel verschil tussen de verschillende producten/diensten die zij leveren of zijn het vrij homogene producten?
- Gaat het om substantiële bedragen bij deze afdelingen of heeft het maar weinig invloed op het totaal resultaat van het LUMC?
- Hoeveel activiteiten en/of kostenplaatsen moet een product doorlopen voordat het gereed is?
Wanneer een afdeling vooral vaste kosten heeft en de producten die zij produceren redelijk veel op elkaar lijken, is de voorkeur voor een top-down methode groter. Voorbeelden hiervan zijn afdelingen met veel apparatuur zoals CKHL en Radiologie. Deze methode is tevens eenvoudiger te implementeren en te hanteren.
Een afdeling die vooral variabele kosten heeft en producten niet of nauwelijks met elkaar vergelijken kunnen worden is het verstandiger om een bottom-up methode te gebruiken. Indien een product veel verschillende processtappen moet ondergaan voordat het gereed is, is dit ook de methode die de voorkeur krijgt. Deze vorm van kostprijsberekening is complexer en moeilijker op te stellen dan een top-down methode maar geeft wel een nauwkeuriger beeld van de verdeling van kosten.
Voor afdelingen met een relatief kleine omzet per jaar is het misschien niet verstandig om een bottom-up methode te kiezen, ondanks dat het volgens de bovenstaande punten wel de voorkeur geniet. In zo een geval kan het namelijk te veel tijd kosten om het op te stellen zonder dat er duidelijk een voordeel uit word gehaald.
Het LGTC maakt momenteel gebruik van ABC, maar zijn daarbij te gedetailleerd te werk gegaan. Een mogelijkheid is om het minder gedetailleerd te doen waardoor eventuele aanpassingen in prijzen makkelijker doorgevoerd kunnen worden.
Bij het CKHL en IHB worden in het verleden berekende prijzen gehanteerd. Dit is mogelijk omdat deze afdelingen veel gebruik maken van apparatuur waardoor de prijzen niet heel veel fluctueren. Er is gebleken dat, met name het CKHL, veel meer kosten maakt dan opbrengsten. Is dit geval is het misschien verstandig nogmaals naar de kosten te kijken en een nieuw tarief vast te stellen.

Conclusie
Het is van belang, om marktwerking en prestatiebekostiging met succes te kunnen invoeren, om over te stappen van een beleidsvormend naar een toezichthoudend bestuur. Hierdoor krijgen afdelingen meer vrijheid om zelf de productie te bepalen. Ook kan er worden bepaald dat afdelingen hun eigen kosten moeten dekken, onder andere door interne doorcalculatie.
Om interne doorcalculatie breder te kunnen invoeren binnen het LUMC is vereist dat duidelijk is geformuleerd wat de eenheden van de producten zijn bij alle afdelingen. In veel gevallen ligt dit als vast dus behoeft het geen verder onderzoek, in andere gevallen zal hiervoor nog een eenheid bepaald moeten worden. Als de eenheden eenmaal duidelijk geformuleerd zijn, zijn de aantallen eenvoudig te bepalen.
De voorkeur voor een interne doorcalculatie methode gaat uit naar doorcalculatie tarieven op basis van kostprijzen. Het LUMC is immers een non-profit organisatie en dus is het niet de bedoeling dat afdelingen, ten koste van elkaar, winst gaan maken.
Voor het berekenen van de kostprijs kunnen meerdere methodieken gebruikt worden. Om te bepalen of een bottom-up-up methode of een top-down methode de voorkeur krijgt kunnen de eerder genoemde vier vragen worden gebruikt. Hierbij word gelet op de vaste-/variabele kosten, soorten producten, grote van de bedragen en het aantal kostenplaatsen.
Het is aan te raden iemand met een economische achtergrond (o.i.d.) mee te laten kijken met het berekenen van interne doorcalculatie tarieven om eventuele fouten te voorkomen en om ervoor te zorgen dat de berekeningen overzichtelijk blijven.

Toon meer
OrganisatieDe Haagse Hogeschool
OpleidingAFM Bedrijfseconomie
AfdelingAcademie voor Accounting & Financial Management
PartnersLUMC, Leiden
Jaar2012
TypeBachelor
TaalNederlands

Op de HBO Kennisbank vind je publicaties van 26 hogescholen

De grootste kennisbank van het HBO

Inspiratie op jouw vakgebied

Vrij toegankelijk