De grootste kennisbank van het HBO

Inspiratie op jouw vakgebied

Vrij toegankelijk

Terug naar zoekresultatenDeel deze publicatie

Verder gaan voor je klant.

De invloed van communicatie op gedragsveranderingen in organisaties.

Rechten: Alle rechten voorbehouden

Verder gaan voor je klant.

De invloed van communicatie op gedragsveranderingen in organisaties.

Rechten: Alle rechten voorbehouden

Samenvatting

Tussen 2008 en 2010 zijn een aantal grote klanten weg gegaan bij Syntrus Achmea. Daardoor kwam Syntrus Achmea in een financieel moeilijke positie en om daaruit te komen is het visievierluik ontwikkeld. ‘Verder gaan’ is de vertaling van het visievierluik om van een taakgerichte naar marktgerichte organisatie te gaan, want deze transformatie is volgens de directie de enige mogelijkheid om de continuïteit van de organisatie te waarborgen. De verwachting bij CC&BM is dat medewerkers te weinig doen met ‘verder gaan’, maar dat de medewerkers wel al genoeg kennis hebben van dit onderwerp. Daarom is de adviesvraag: 'Hoe kan de afdeling corporate communicatie door middel van communicatieactiviteiten invloed hebben op de (verandering van) houding en gedrag van/bij medewerkers ten opzichte van de gewenste mentaliteit ‘verder gaan’?' Om antwoord te kunnen geven op de adviesvraag is er onderzoek gedaan naar de kennis, houding en gedrag van ‘verder gaan’ onder de directie-, MT-leden en medewerkers van Syntrus Achmea door middel van interviews, groepsdiscussies en observatie. Daaruit zijn de volgende resultaten gekomen. De gewenste mentaliteit met het bijbehorende gedrag is niet concreet omschreven binnen de organisatie. Uit de interviews blijkt dat daar wel behoefte aan is. Volgens de bedenkers moeten medewerkers weten waarom ‘verder gaan’ is ontwikkeld en begrijpen wat het inhoudt, zodat de kans verhoogd wordt dat zij er naar gaan handelen. Onder de medewerkers die deelnamen aan de groepsdiscussies is er impliciete kennis van ‘verder gaan’ aanwezig. Als er gevraagd werd of zij de term ‘verder gaan’ kennen, dan herkennen zij de term wel, maar dan weten de meesten niet wat het inhoudt of wat ermee bedoeld wordt. Op het moment dat er gevraagd werd om een eigen interpretatie, dan gaven bijna alle respondenten dezelfde interpretatie als de directie- en MT-leden. Tijdens de groepsdiscussies kwam duidelijk naar voren dat de respondenten behoefte hebben aan een kapstok en een vertaling van ‘verder gaan’ per afdeling. Op die manier kunnen zij het beter gaan toepassen in hun werk. Maar daarvoor moet de mentaliteit nog eigen gemaakt worden door de medewerkers. Vanuit de bedenkers en de directie heerst de behoefte dat iedereen er naar gaat handelen. De houding van medewerkers ten opzichte van ‘verder gaan’ is positief, want de respondenten zeggen veel waarde te hechten aan ‘verder gaan’. Zij hadden een open houding, praatten duidelijk en er was veel dynamiek in de groep. Daarnaast kwamen veel respondenten met tips om ‘verder gaan’ beter te laten leven. De medewerkers geven tijdens het onderzoek ook aan dat er behoefte is om ‘verder gaan’ lading te geven. Volgens de meeste respondenten gaan de meeste medewerkers nog te weinig verder. Zij zien het op verschillende plekken wel terug, maar dat wordt vaak gekoppeld aan persoonlijke eigenschappen van mensen. Zij doen het dan volgens de respondenten niet vanuit de bedrijfsmentaliteit. Er is nog een groot verschil tussen de huidige en gewenste situatie. De kennis is impliciet aanwezig, de houding is positief en het ‘verder gaan’ gedrag is minimaal. Om van de huidige naar de gewenste situatie te komen moeten er (communicatie)interventies ingezet worden. Om het gedrag te internaliseren moet er een sociale norm geschetst worden (Renes et al., 2012). Dit gebeurt door een kader op te stellen vanuit de directie (advies 1) en daaraan betekenis te geven met de medewerkers (advies 4). Volgens Ajzen heeft de sociale norm veel invloed op het gedrag van medewerkers. Deze sociale norm wordt uitgedragen door de leading coalition(advies 2). Als medewerkers het gewenste gedrag vaak doen dan zullen zij het gedrag op den duur automatisch doen en dan is het gedrag geïnternaliseerd. Door middel van beloningssystemen (advies 3) kan tevens gestimuleerd worden dat medewerkers vaker het gewenste gedrag gaan toepassen. Daarnaast moet er voldoende informatie gegeven worden tijdens het veranderproces en moet de uitgangssituatie gecommuniceerd worden (advies 6). Informatie verstrekken kan via het intranet en via leidinggevenden. Om de uitgangssituatie te communiceren kan er het beste een bijeenkomst georganiseerd worden voor het voltallige personeel. (Koeleman, 2006) ‘Verder gaan’ moet opgenomen worden in overige houding- en gedragprogramma’s, zoals SENS, bijeenkomst nieuwe medewerkers en week- en/of dagstarten (advies 7). Daarnaast is het ook van belang dat de trots op de organisatie vergroot wordt. Dit kan door middel van succes delen en vieren (advies 5). De ‘sense of excitement’, advies 3, advies 4 en advies 5 draagt bij aan de intrinsieke motivatie van medewerkers. Dit vergroot de kans dat zij het gedrag gaan toepassen.

Toon meer
OrganisatieHogeschool Utrecht
OpleidingCommunicatiemanagement
AfdelingCommunicatie
PartnersSyntrus Achmea
Datum2013-06-03
TypeBachelor
TaalNederlands

Op de HBO Kennisbank vind je publicaties van 25 hogescholen

De grootste kennisbank van het HBO

Inspiratie op jouw vakgebied

Vrij toegankelijk