Samenvatting

Eind 1998 besloot de directie, aangestuurd door ir. Marike van Lier Lels, dat het tijd was voor een ingrijpende renovatie vanwege de structureel felle concurrentiestrijd in de transportbranche en de daarmee gepaard gaande steeds smallere marges. Daartoe werd een projectgroep in het leven geroepen die, bijgestaan door een adviesbureau, de strategie moest vertalen naar een blauwdruk voor 2005. De projectgroep werkte volgens de beginselen van Business Process Redesign (BPR): een radicale herziening en herinrichting van bedrijfsprocessen, leidend tot veelbelovende verbeteringen in kostenstructuur en kwaliteit (zie o.a. M. Hammer and J. Champy (1993). Reengineering the corporation: a manifesto for business revolution. New York: Harper Business). De methode is even radicaal als de beoogde resultaten zijn: om bedrijfsprocessen te re-engineeren moeten alle bestaande structuren overboord worden gezet. ‘Het huis moet opnieuw getekend worden’, alsof er alleen ‘een groene weide’ (greenfield) beschikbaar is. Hiervoor is een open mind en out-of-the-box-denken nodig; bezwaren als ‘dat hebben we al geprobeerd’ of ‘dat wordt nooit geaccepteerd’ zijn uit den boze. Dit is ook meteen de valkuil voor BPR: de plannen kunnen zo wild zijn dat ze wel erg veel van het absorptievermogen van de organisatie vragen. Op basis van gewenste output en mogelijke input worden bedrijfsprocessen vervolgens zo simpel en efficiënt mogelijk ingericht, waar mogelijk geautomatiseerd of uitbesteed. Daarmee ontstaat de gewenste (Soll) bedrijfsstructuur. Deze blauwdruk (blueprint) moet vervolgens in overeenstemming worden gebracht met de huidige situatie
(Ist) door middel van een stappenplan (roadmap).