Samenvatting

Anders dan de structuur of technologie van een organisatie, is de cultuur van een organisatie ongrijpbaar en niet zomaar in een schema uit te tekenen. Organisatiecultuur behoort tot de zachte kant van de organisatie, maar die zachte kant kan wel harde en concrete gevolgen hebben, naar men zegt. In de nog altijd aantrekkelijke omschrijving van Hofstede is cultuur de collectieve programming, ‘the software of the mind’.1 Als de structuur en technologie van de organisatie als de ‘hardware’ aangeduid kunnen worden, is cultuur het geheel van normen en waarden, de overtuigingen en meningen, de geboden en verboden, de taal zo men wil, die de machinerie tot leven laten komen.

Wilson2 vat een aantal elementen van organisatiecultuur samen: “Organisational culture is defined as the visible and less visible norms, values and behaviour that are shared by a group of ((self-) selected/JS-JHB) employees which shape the group’s sense of what is acceptable and valid. These are generally slow to change and group members learn them through both an informal and formal socialisation process”.

Afgaande op deze definitie is cultuur dus ten eerste een kenmerk van groepen van mensen. Deze groepen verkeren met elkaar in een gemeenschappelijke situatie, moeten met dezelfde problemen ‘dealen’ en hebben soms zelfs dezelfde vijanden. Organisaties – werkverbanden die erop gericht zijn om gezamenlijke doelen te bereiken – bestaan uit groepen van mensen met een dergelijke gemeenschappelijkheid en lotsverbondenheid. Vandaar het belang van organisatieculturen die, om het nog anders te zeggen, een collectieve identiteit voor mensen in dezelfde situatie bieden.

Een verder kenmerk van organisatieculturen is dat men het gezamenlijk overtuigings- en taalstelsel van de ene op de andere generatie overdraagt. Nieuwkomers worden betrekkelijk snel, soms onopvallend maar soms nogal ruw, bij de les gebracht: ‘zo gaat het hier’. Wie niet meedoet, of niet (aan)past, kan vertrekken, op eigen initiatief, onder druk of gewoon gedwongen. Door deze dynamiek zijn organisatieculturen vrij bestendig. Ofschoon menselijk handelen – zeker ook in groepsverband – verandering en ontwikkeling kent, is de hardnekkigheid van organisatieculturen opmerkelijk.

Net zoals andere organisaties kennen krijgsmachten organisatieculturen, waarschijnlijk zelfs in sterkere mate. Dat komt omdat militaire organisaties in hun taakuitoefening niet alleen gezamenlijk werken, maar ook in belangrijke mate gezamenlijk leven. Het zijn ‘gulzige instituties’3 die veel van hun mensen verlangen. Vaak gebeurt dat ook nog in een situatie die geïsoleerd van het gewone leven is: In een kazerne of tijdens uitzending of operatie, waar ook ter wereld. Dat kenmerk, in combinatie soms met werken en leven in bedreigende omstandigheden, maakt dat iedereen in de organisatie op elkaar gericht is, en dezelfde taal spreekt. Krijgsmachten zijn bij uitstek organisaties waar une conscience collective, eencollectieve geest en een collectief geheugen heersen, om met de woorden van de Franse socioloog Emile Durkheim te spreken. Bovendien zijn krijgsmachten organisaties met een cultuur die stevige historische wortels heeft.

In dit hoofdstuk komen de algemene kenmerken van militaire organisatieculturen aan de orde. Maar het grootste deel van dit artikel zal gaan over culturele kenmerken van, en de interactie tussen, de kleinere verbanden van mensen binnen de krijgsmacht als geheel. Die differentiatie binnen het geheel – mits goed tot integratie gebracht – is interessant want potentieel belangrijk voor het verhogen van het algehele prestatieniveau van de organisatie. We onderscheiden culturele verschillen van nationale krijgsmachten, van verschillende defensieonderdelen, van verschillende demografische groepen en van militairen in relatie tot burgers. Zoveel mogelijk komt de culturele dynamiek tijdens operaties aan de orde. Daar gaat het per slot van rekening bij militaire organisaties om. We sluiten af met de organisatie-culturele uitdagingen van de krijgsmacht in de nabije toekomst.